摘录

团队中平庸的人的影响：消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。·团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。·强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。·排挤其他追求卓越的员工。·向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。团队中如果有成员过于狂傲，做事懒散，平庸，或者悲观，整个团队的表现都会受到影响。

评价一个人，要人前人后一个样。

帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。

反馈的重要性：目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的； 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变；感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉；接受或拒绝(Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。

企业取消限期休假之后，员工休假无须事先获得批准，员工本人及上级领导无须记录休假时长。·员工自行决定是否休假及休假时长，几个小时、一天、一周或一个月都可以。·取消限期休假会造成制度空缺。应为员工提供请假情景以填补制度空缺。但这一切需要基于充分的讨论，以确定员工在何种情景下适合休假。·老板的表率作用很关键。取消了限期休假制度，但没有带头休假的领导，整个企业或者部门等于没有假期。（下）·企业取消差旅及报销制度后，应鼓励管理人员就员工如何进行事前支付及事后审核设定相关情景。如果有超支的情况，需要设定更加详细的情景。·企业取消费用管控之后，财务部门每年需要对收据进行抽检。·如果员工滥用权利，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要，以此告诫其他员工这类行为的严重后果。·员工的自由消费可能会增加企业成本。但相较于超支所增加的成本，员工自由所带来的收益会更高。·由于员工开支自由，他们在该花钱的时候便能够及时地做出决定，从而有助于业务的开展。·由于不存在采购订单及采购流程的管理成本和时间等待，企业能够节约更多的资源。

如果要打造一支有创造力且人才密度高的团队，目前大多数公司的薪资方式都不够理想。·把你的员工分为创造型和操作型两类。给创造型的员工市场最高的工资，这就意味着招到一个能力超群的人，而不是10个或更多水平一般的人。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。·不要搞绩效奖金，也不要股权激励，要把这些全部包含在工资里面。·引导员工发展自己的人际网络，及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。这可能意味着他们会接听招聘人员的电话，甚至去参加其他公司的面试。然后，要及时对他们的薪资进行相应的调整

成功了小声说，犯错了大声说。我们喜欢在别人身上看到赤裸裸的真相，却害怕将自己的一切暴露在别人面前。脆弱是你眼中的勇气，却是我自身的软肋。

“出丑效应”，指一个人犯了错误之后的吸引力是增加还是减少，取决于他总体表现出来的能力。

工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。

“方案还有什么需要讨论的吗？你已经决定好了，还有什么需要我帮助的吗？”听了他的话之后，我脑子里像电灯被点亮了似的，一下子明白了过来：在网飞，如果你分享了决策相关的信息，说明你已经做好了准备。员工做决策不需要上级的批复，一切由自己决定。

如果你有一个令自己心动的主意，你需要：1.收集异议或者交流想法。2.对重大决策进行彻底检验。3.知情指挥要大胆下注。4.庆祝成功，正视失败。

最重要的并不是追求完美，最重要的是决策果断并不断学习。

询问员工从中获得哪些经验教训。·不要小题大做。·告诉员工要正视失败。

在追求高效和创新的公司里，重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。·要让这种决策模式正常运作，领导应该让员工明白这样一个原则：“工作不是为了取悦你的上司。”·新员工加入公司时，告诉他们每个人都有一把下注的筹码。有些下注会成功，有些则会失败。公司看重的是员工下注的总体结果，而不是单独某一次下注。·为帮助员工做出正确的决策，应鼓励他们收集异议，交流意见，对重大的决策还要进行充分的调查论证。·鼓励员工即使遭遇失败，也要敢于把失败讲出来。

追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。·训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈。·明白光有努力是不够的。记住：如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。

在网飞，或许你一直在兢兢业业地工作，你全身心地投入公司的发展，也确实做出了不错的成绩，然而有一天，当你走进办公室，却突然被告知自己被解雇了……这无异于一个晴天霹雳！被解雇的原因不是来势汹汹的金融危机，也不是大规模的计划外裁员，而只是你的成绩没能达到领导的期望，因为你只是做到了称职。

为鼓励经理们重视绩效，要教会他们运用员工留任测试思考这样的问题：“在我的团队中，如果谁告诉我他要跳槽去别的公司从事类似的工作，我是否会尽最大努力挽留他？”·避免堆栈排序制度，因为这会导致内部竞争，破坏团队协作。·一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。要让经理在团队中培养员工的责任感，让团队富有凝聚力，让员工之间充满浓浓的情谊；同时也要果断地调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人选。·当你意识到不得不开除某个员工的时候，不要再为他制订绩效改进计划，那样只会让当事人感到难堪，同时消耗了企业的人力物力，可以考虑把那笔钱作为遣散费直接发给他。·精简机构营造了高绩效的文化，同时可能让员工感到些许恐惧。公司可以鼓励员工进行“员工留任提示”，让他直接问上司：“如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？”·当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司、对公司的信任。

做到坦诚就像去看牙医。就算你倡议人人都要每天刷牙，也还是有些人不会这样做；有些人刷牙的时候也会漏掉一些不顺手的地方。每6~12个月进行一次彻底的检查，保证牙齿干净，保证反馈清晰。·在一个坦诚的工作环境中，绩效考核并不是最好的机制，因为绩效考核获得的反馈通常都是自上而下的，而且往往都只来自一个人（老板）。·360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。·“360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，遵循4A准则，使用“开始、停止、继续”三类意见和建议，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话。

认识一致，松散耦合。

要实施情景管理，你需要拥有高人才密度；你的目标应该是创新而不是防范错误；你需要构建一套松散耦合的体制。·一切要素到位之后，不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。·如果你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你是否在情景设定上犯了什么错误？在阐释目标和战略意图的时候，你有没有讲得足够清晰并且让大家深受鼓舞？你有没有把所有的假设和风险讲清楚，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？·一个松散耦合体制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系。老板就像是树根，延伸出高管们组成的树干，最后支撑起做出决策的枝丫。·如果你的员工能够利用好你和你周围的人传递出来的信息，能够自己做出决定将团队带向预期的方向，那你的情景管理就取得了成功。

读后感

资本家的眼里只有绩效，作为资本家的小马仔，就要有自己的觉悟。绩效是第一位的，成为这个领域的顶级人才。自由什么的，就是让员工工作起来更舒服，本质还是为了提高绩效，减少不必要的环节。